航空公司为什么要进行数字化转型?
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航空公司为什么要进行数字化转型?

来源:航旅新零售 蒋泱泱 2019-09-18 08:41:47

数字化转型注定是一个从头到脚的大变化,这种变化既不能操之过急,也不能坐视不理。

航空公司为什么要进行数字化转型,什么样的航空公司需要数字化转型,航空公司需要怎么进行数字化转型,最后航空公司需要为数字化转型做出怎么样的准备?不知道广大航空公司的决策管理层如何回答这些问题。

笔者结合自己的经历和感悟,发表一下个人意见,这些意见不代表任何航空公司,也不为这些个人意见的实践结果负责。从我个人的看法,这几个问题本质上是同一个问题,我们要回答航空公司为什么要数字化转型,就一定要同时回答什么的公司需要转型;也一定要回答转型需要什么条件,以及转型的大致策略是什么。

航空公司为什么要进行数字化转型是航空公司发展到一定程度后无法避免的选择。这么说包含了两方面意思:

一是对于新成立的航空公司,则是在创建伊始就必须数字化建设和运营的思路,以避免和传统大型的航空公司在相同的赛道以相同的方式的进行比赛。否则新航空公司在成本控制、市场开拓、合作方式以及运行安全方面毫无任何竞争优势,只能通过地方政府政策支撑偏安一隅,无法走向开放竞争的市场,想要避免亏损几乎毫无希望;

二是对于中大型的航空公司,由于航空业的封闭性,市场环境、IT系统高度同质,除去仅有的航线网络差异之外,几乎没有特别的个性差异,并且在主要环境因素都取决于外界的情况,可以创新的条件实际非常有限。这都决定了必须要通过重新整合资源、重新定义角色、重新梳理流程来实现。而现实情况,几十年来依赖的资源、角色和流程都是固化现有IT系统中,不打破现有系统的束缚几乎无法有效实现大规模的创新,就连“微创新”也是举步维艰的。

什么样的航空公司需要数字化转型,简单说什么样的航空公司都需要数字化转型。如果这个产业的新进入者带着互联网科技的优势来进行竞争,并且头部大企业开始通过数字化提高竞争效率的时候,从效率上不转型的企业可能就会处于巨大的劣势。所以形势逼迫了所有的市场参与者都必须在提高效率,降低成本的道路上寻求新的突破,而不能在原地踏步固步自封而被市场淘汰。从经营的角度,从全流程的数字化监控可以有效降低成本的无谓消耗;对于材料库存的提高数字化管理水平也能有效降低提前采购和库存带来的资金压力;对于生产运行过程中产生的数据及时收集分析也可以及时有效的调整业务流程。这每一项进步都将给企业带来巨大的竞争优势。而坐等竞争对手优化流程,节约成本,释放资金压力而毫无作为的企业在竞争中一定会一败涂地。

另外一个市场压力来自于异业跨界的竞争者,在现代产业中产业链的整合越来越快速,互联网的兴起,使得现代人对于网络的依赖程度发生了巨大的变化。旅客作为互联网时代的网络用户,首先是网络用户其次才是旅行者(脱离现代网络服务的旅行者现在重新得到了重视,但是这个很难作为航空公司的直接客户,注册送体验金的还是来源于旅行社和票务代理的线下门店)。这一点对于交通运输服务提供商来说是巨变。以前旅客预定是分布于各个线下的代理人端,而互联网时代的OTA已经将旅客集中到了同一平台上,成为旅行服务的总体提供商,航空公司如果不采取行动就毫无疑问会退化成为运输服务的承包商,陷入极其被动的地位。于是提直降代理应运而生,这种斗争未来将是长期的多回合的。这就意味着,航空公司必须走到前台,成为数字化市场的参与者,不仅要和互联网预定服务商产生直接的竞争,还不可避免的要和社交媒体进行斗争合作。思维理念要超越地域、主营业务的限制。

惯性是数字化转型最大的障碍,商业界有个兰切斯特法则,要求产品在鼎盛时期一定要果断降低投入,而开发新的产品。对于企业运营来说也是,在鼎盛时期要开始储备粮食,通过积累现金,投入研发来激发下一次大的增长。而事实上资本市场对于利润的要求以及管理的惯性,都更喜欢在鼎盛时期躺着挣钱的状态。所以我们看到伟大公司的自我革新大多不是在鼎盛时期进行的,而是在困难重重的时候才会进行。而很多伟大的企业最终积重难返,无法挽救。这也是互联网企业给传统企业带来的挑战,谷歌这样的科技公司生来就依靠创新维持生存,把大量的资金投入到新的研发是他们生存的方式。这种模式传统企业很难跟进,特别是交通运输业,由于人员密集而安全要求高,朝令夕改和试验性的尝试风险太高。以至于想要全面推进的数字化转型也存在惯性的巨大阻力。这个时候就需要企业加强领导,做好顶层设计,自上而下的推进数字化转型。

人才是数字化转型的关键,与以往空降一批人才掌握实权来实现新理念的执行不一样的是,数字化转型是整个公司运作体系的转型。这个现象在军队中也一样存在,自从我军现代进程开始后,大量的武器装备电子化数字化,对于数学、物理等基础学科知识储备要求越来越高,所以征兵的要求也逐渐往高中以上学历倾斜。对于企业,数字化运作体系要求人员对于数字化工具的使用以及工作中的数字思维。相对而言,作为传统的人力密集型产业的航空业,人员的能力储备并不足以应对数字化转型对于员工的要求。而航空公司承担着重要的社会责任,并不可能通过人员替换来完成,必须要通过教育提升来实现企业和社会双获利。

这就要求,从数字化转型计划建立伊始就要在企业内部广泛的选拔数字化人才,通过让这些人才参与数字化转型方案和实施步骤的计划,并且将他们转化数字化种子人才,并且由他们来指定数字化转化金字塔下一层人员的培训纲要。然后这些人员下沉到基层,将下一层的人员在集中选拔上来,通过种子人员在基层部门培训和总部集中培训同步进行的模式,逐步实现绝大多数一线技术人员的数字化适应。

总之数字化转型是无法回避的社会要求了,而数字化转型注定是一个从头到脚的大变化,这种变化既不能操之过急,也不能坐视不理,要做好充分的调研指定符合本企业的合适的目标和路径,才能避免“不折腾等死,折腾找死”的悲剧命运。

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