连年亏损的日本大阪环球影城如何起死回生?
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连年亏损的日本大阪环球影城如何起死回生?

来源:主题公园界 2017-12-04 11:45:01

正确的数据-精密的预测-优秀的领导-高效的团队,这才是日本大阪环球影城实现V字型反弹神话的关键。

大阪环球影城由美国环球影片公司和大阪市政府及数家日本公司联合投资兴建,1998年10月动工,耗资20亿美元,2001年开业以来,入场人数极不稳定,几乎连年亏损。但2010年开始,奇迹般迅速反弹,接着又是每年持续上升,这背后有什么深层次原因?

(一)USJ游客量的V型变化

2015年,整个日本主题公园整个市场规模是8149万人,大阪环球影城与东京迪士尼度假区就占了半壁江山。其中东京迪斯尼度假区(TDR)3019万人(37 %),大阪环球影城(USJ)则为1390万人(17 %)。


TDL与USJ游客量

值得注意的是,USJ2001年开业以来,入场人数极不稳定,几乎连年亏损。

但2010年开始,奇迹般迅速反弹,接着又是每年持续上升,呈现V字动态变化(而同期的TDR入场人数规模一直保持稳定上升)。


USJ与市场规模的变化趋势

随着USJ的戏剧性的恢复,整个产业的市场规模也随之增大,但在2011年的东京大地震之后,整个产业又遭重创,市场规模又迅速减小。USJ虽然离东京较远,但在整个行业不景气的大环境中,为何可以屹立不倒,越挫越勇,笔者觉得有必要花些笔墨,让各位看个其中究竟。

从乐园顺利开业,历经大亏损、长期低迷,之后又出现了V字型恢复,对于既经历了失败和又获得成功的USJ来说,相信即使是他行业的企业主们,也能从中学习到不少know-how。

(二)USJ的不幸与失败

USJ当年开业时,标榜“梦想的好莱坞”为自己的主题。“让你置身于好莱坞电影中,感受整个世界”是当年的的宣传口号。加之大家都没有见过如此有新意的各种娱乐设施及游玩设备,开张第一年就吸引了1100万游客。但是,谁料第2年之后入园人数剧减。


开业后入场人数的衰减对比

一般的游乐园会在开业当年,会迎来比预期要好得局面,这被称为“开业效应”。随之第2年开始,入园人数会慢慢减少。一般游乐园的“开业效果”我在上图用蓝色线条表示,USJ的部分则用黄色线条表示,那么为什么后者的“开业效果”后的衰减现象会那么严重呢?这有几个原因:

第一,“不好的事情频发”

1.工业用水混入饮料中

2.贩卖已经过期的食品

3.新闻媒体对以上做了大量言过其实的报到

第二,表演型的娱乐内容不如东京迪士尼来的受欢迎

1.Monster Make Up

2.Animal Actors

3.Wild Western Show

美国式的玩笑和美国文化变成表演时,日本人看上去好像还是很难直观的理解,加上Animal Actors和Wild Western Show都在园内的最里面,利用率很低。

第三,身高与年龄的限制

USJ的各项电影主题的游玩设施内,有很多设有身高限制,还有很多因为其恐怖情节,对游玩者有年龄限制,连蜘蛛侠的设施都不让小孩进去,在家庭共乐性上又被TDL甩了一大截。

第四,游具在形式与内容与TDL类似

所有的游具都是从美国环球影视乐园直接进口的,在内容和形式上很多和TDL相似

1.JurassicPark → Splash Mountain

2.Backtothe Future→Star Wars

3.Terminator → Silk Adventure

虽然故事内容不是完全一样,但还是会被客人不知觉的拿来和迪士尼某个游具做比较“你看,这个和迪士尼里的XXXX好像呀”之类。好不容易开发出来的各项游乐设施,却没有得到客人很高的评价。

第五,地理位置

关东圈比关西圈要实际大3倍(关东3000万关西1000万),迪士尼更是有可以从全国各地集客能力,迪士尼15年以上的市场营销和口碑效应使其国内第一的地位已经无法撼动。

通常人们很难为了去一家主题公园愿意花费超过3万日元的交通费用(业界成为“3万日之界”),而唯有迪士尼可以做到。

本来的地理商圈就小,加之只能在各项游玩设施里面才能体验期主题,完全不同于迪士尼的任何地方都能感受其主题的硬伤。让客人留下“这个地方来一次就够了”的印象,而造成开业初期,基本没有回头客。

即使是已经很成功很成熟的品牌,不考虑自身的商圈,客群属性,潜在消费需求等,不做冷静的分析,测算,规划,最终还是免不了失败

(三)低迷期的USJ的集客措施

2003年的蜘蛛线登场之后,USJ就没有在进行过大规模的投资,原本每年投资50亿(日元)的投资计划,不料一个蜘蛛人项目就花去200亿以上,这之后就再也无力投资了。

这个时候重要的事件发生。2005年,入场门口开始大量设置问卷调查员,整个营业时间内,都有工作人员不间断的让客人填写的问卷调查,收集各种信息。

同时,大量推销“年度护照(年卡)”。在发生负面新闻之后,年卡降价为大人23000日元小孩14900日元,2006年才开始略微提升。此时,“年度护照”的价格大概是单次门票的4-5倍。

看上去好像真个收入变少了。但另一面到那时未知的客人的情况和属性全都掌握了,实际上,这才是“年度护照(年卡)”的真正意义所在。而且年卡可以记录个人一共来过几次的信息。

环球影城一开始并没有过山车,但从客人的问卷调查中来看,基本上都会写到“希望有过山车”。USJ正是做了大量的实际调查和调研工作,才发现这个信息,最后决定毫不动摇的建造“超级过山车”。

之后,是2006年的 spacefantasyride,2007年的Hollywood dreamride依次登场

但是,这一招还是没能止住颓势,2009年前,入园人数还是在递减。

从这里要学的:

当生意不好的时候,是要消极的抱怨“生意太差了”,还是积极的上前询问客人,掌握关键的真实信息,做好改变的准备,哪个才是正确的,答案很明显是后者。

USJ 做的最好的是,不是打折,而是利用了“年卡”来获取客人的真实信息和动向数据,虽然此时会减少一部分收益,但是得到最真实的数据,就好像找到了病痛的身体里真正的问题在哪里,我想对一个病人来说,没用比这更重要的事情了。

接着掌握所有数据的人登场了,USJ戏剧性的V字型反弹神话就此拉开序幕。

(四)反弹的开始

此时USJ进行的方向性的大调整,之前他们的锁定客群都是20岁的喜欢刺激的年轻客人,但是TDL或是其他成功的主题公园,都是以30岁家庭为主力消费客户,特别是30岁夫妻+小学生的孩子的家庭为重中之重。


例:各年龄层客人的比例

这个时候,建造了“universalwonderland”,引入一些小朋友非常喜欢的卡通人物形象,主要瞄准了带孩子的中年家庭为目标客群。

另一方面,他们发现在年轻人的问卷调查中,大家希望注册送体验金的有意思的活动,于是他们精心策划了超大规模“万圣节之夜”的活动,而这个活动,已经不是停留在一座鬼屋的级别,而是把整个USJ作成一个“惊恐之夜”,让全场所有人惊恐起来。

接着,又有大动作,他们超级过山车改造成“背向过山车”,这真是个全新的创举。也起到了很大的轰动与实际集客效果。

就这样,好像没有花什么大投资,USJ就开始V字型反弹,变成了让去过的人都想再去一次的顶级游乐园。

之后,2014年,“哈利波特”区域开张,成为世界第二家,当然是日本首家,这样的超级人气游乐设施很快成了热点,让USJ成功的吸引到来自全国各地的游客。

“小朋友可以玩的安心”,

“从来没有过的体验内容”,

“只从电影里看到过而已的东西都变成真实的体验”。

这些让客人来的目的动机都非常清晰明显。

这一切都是在预料和计划之中。

(五)支撑V型反弹的条件

USJ神话的关键还是在于2005年起开始大量的做客人的问卷调查。正因为原始数据是正确的,才能做正确的分析,做出正确的判断,推出正确的措施。休闲商业设施的运营者,就要从详细且准确的数据入手,不要相信自己的直觉。

数据不准确,预测则不准确,之后就是经营管理混乱,而且找不出原因。更有甚者,虽然做了预算和计划,但实际运营时,完全不对照预算和计划。请记住预算和计划是坐在运营实施前,但当运营进行时,更要不断的对照和验算,才能知道哪里出了问题。再从现场的实际数据中寻找到底是预算和计划做错了,还是运营实施上出了问题等,才能及时调整策略。

战略的成功,除了有优秀的将领,还要有执行能力的团队“问题都是在现场发生,而不是在会议室发生”,高管要非常重视一线员工的建议和判断。

正确的数据-精密的预测-优秀的领导-高效的团队,这才是USJ的V字型反弹的神话的关键。

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